Hagel e Singer argumentam que as companhias devem separar os três negócios e se especializar em apenas um e terceirizar os outros, já que cada um é guiado por fatores diferentes e podem entrar em conflito uns com os outros, gerando perdas para a organização. A seguir, três exemplos de modelo desagregado.

Três negócios e um conflito

Os bancos suíços sempre foram considerados tradicionais e conservadores. Voltados apenas para clientes muito ricos. Porém, nas últimas décadas, este mercado mudou consideravelmente. 

Na época de sua origem a terceirização era cara e os bancos privados preferiam manter tudo “em casa”, por conta da segurança de dados e confidencialidade. Por isso, tradicionalmente, essas instituições se especializaram em executar tarefas de gerenciamento de riquezas até a corretagem e o desenvolvimento de produtos financeiros.

Mas a dinâmica de mercado mudou. A segurança e sigilo se tornaram questões menos relevantes com o fim da mística em torno das práticas bancárias suíças. Em paralelo, a terceirização passou a ser atraente, com o fracionamento da cadeia de valor bancário, e o surgimento de fornecedores de serviços especializados como os bancos de transação e as boutiques de produtos financeiros.

Os fornecedores de serviços especializados se concentram especificamente em lidar com transações bancárias, enquanto as as boutiques de produtos financeiros se focaram apenas apenas no planejamento e na execução de novos produtos financeiros.

O Maerki Baumann, banco com base em Zurich, é um exemplo de um banco que desagregou seu Modelo de Negócio,  e agora se concentra apenas no relacionamento com o cliente e na consultoria. Separou seu negócio de plataforma orientada à transação criando uma marca separada chamada Incore Bank para oferecer serviços bancários para outros bancos e outras seguradoras.

No entanto, o maior banco privado da suíço com mais de 200 anos de existência totalmente baseado em relacionamentos profundos com seus clientes, o Pictet, se manteve integrado.

Assim operacionaliza as transações e projeta seus próprios produtos financeiros. Embora o banco tenha tido sucesso, precisa gerenciar cuidadosamente a eventual competição entre três tipos fundamentalmente diferentes de negócios, o que o leva a vivenciar alguns dilemas.

Dilemas Estratégicos

1 – O banco atende dois mercados distintos com dinâmicas muito diferentes o aconselhamento financeiro e a venda de produtos financeiros. Aconselhamento financeiro a clientes ricos exige um relacionamento de confiança e longo prazo. Enquanto a venda de produtos financeiros a outros bancos privados exige dinamismo  e agilidade.

2 – Ao vender produtos para outros bancos gera conflito de interesses por conta do mercado de aconselhamento financeiro.

3 – A unidade de negócio de venda de produtos precisa de giro e pressiona os assessores dos clientes do serviço de acompanhamento a venderem os clientes. Isto impacta negativamente a proposta de valor de entregar um aconselhamento neutro. O cliente quer investir no melhor produto do mercado, independente da origem. Mas a meta do assessor acaba influenciando a confiança e relacionamento.

4 – Se estabelece um conflito entre eficiência e curto prazo e o ticket se alta renda e de produtos financeiros, cuja mão de obra é cara, prejudicando a viabilidade do negócio.

5 – O modelo de vendas se produtos é baseado em número de transações o que exige escala para reduzir custos, tornando difícil equalizar com um produto baseado em relacionamento e proximidade.

6 – A criação de novos produtos é movida pela rápida inserção no mercado, conflitando com o serviço de aconselhamento de fortunas baseado em relacionamento de longo prazo.